После предыдущего конфликта я стала отчетливее видеть особенности принятия решений внутри общего проекта. Вскоре произошел ряд ключевых событий.
Конфликт между «ДП» и «Клиникой» был долгим, болезненным и выматывающим для всех участников. Процесс оказался настолько мучительным, что люди, которые создали «Клинику», отказались от дальнейшего управления проектом и своих прав на него.

Антон Вотрин передал «Клинику» и аккаунт «Чистых Когниций» в Instagram* с аудиторией около восьми тысяч человек Анне Шиловой. Именно она сообщила руководительницам «ДП» об объединении проектов, а позже стала медиаторкой конфликта между «ДП» и «Клиникой».

По словам Антона, любой резидент мог предложить и развивать собственное направление. Такая модель уже казалась мне естественной и тогда не вызывала вопросов.

Но сейчас происходило нечто иное. Такого в проекте раньше не было.
Речь шла не о создании нового проекта, а о передаче уже действующего направления — бизнеса — вместе с его командой, ресурсами и влиянием. Мне было непонятно, почему Антон передал «Клинику» именно Анне, не обсудил это с другими руководителями направлений и не рассмотрел возможность распределить ее ресурсы между существующими проектами. Во всяком случае, я не знала ни о покупке, ни о других договоренностях с Анной, которые могли бы объяснить такое решение. Я не считала его правильным.

Я снова сталкивалась с противоречием: ответственность за работу проекта, решение его проблем и руководство направлениями лежали на нас, но серьезные решения об устройстве проекта Антон принимал сам.

Все эти вопросы я задала Антону. Он ответил кратко: по его словам, Аня Шилова активная, отлично справится с руководством, а аккаунтом в Instagram* все равно никто не занимается. Этим его объяснение ограничилось.

Разбираться дальше я не стала: знала, что это бессмысленно. Мне было проще снова убедить себя, что это не мое дело, и надеяться, что решение никак не повлияет на мою работу.

Так, пока все внимание было сосредоточено на конфликте, внутри проекта «Чистые Когниции» постепенно сформировался новый центр влияния, который позднее изменит все уже для меня.

К 2023 году проект «Чистые Когниции» значительно вырос: появились новые направления, сотрудники и коммерческие проекты.

В то время я представляла его структуру так.

Антон был основателем проекта и его идейным вдохновителем. По мере развития «Чистых Когниций» активные участники создавали внутри проекта собственные направления. Они самостоятельно развивали их и несли за них юридическую, финансовую и налоговую ответственность. Таких руководителей Антон называл «лидами».

В нашем случае финансовая модель была следующей. Нам было важно развивать общее медиа, поэтому 10% прибыли Школы мы направляли в кассу ЧК. Еще 30% прибыли выплачивали лично Антону как основателю проекта. Насколько я понимаю, другие коммерческие направления работали по схожему принципу, хотя конкретные условия и проценты могли отличаться.

Никаких документов об отношениях между нами или других прозрачных договоренностей не существовало. Формально каждый руководитель самостоятельно развивал свой коммерческий проект. Никто не указывал ему, как работать и какие решения принимать: это была отдельная зона ответственности каждого. Именно так мы привыкли работать. Антон мог участвовать в обсуждениях, предлагать идеи или помогать в отдельных вопросах, но не влиял на управление и ключевые решения.

В конце 2023 года новая руководительница «Клиники» Анна Шилова предложила сформировать централизованный руководительский состав проекта.

В него вошли:

• люди, которые вели коммерческую деятельность под наименованием «Чистые Когниции»: Регина Якубжанова, Владислав Иванов, Евгения Янке, Анна Бондаренко, Ольга Михайлова, Татьяна Журавлева, Илья Розов и Анна Шилова;
• Ольга Кравченко — главная редакторка медиа «Чистые Когниции»;
• Антон Вотрин — основатель проекта «Чистые Когниции».

Для нового состава создали чат «Лиды» и ввели еженедельные собрания для стратегического планирования работы проекта и принятия решений.

К этому моменту шел уже четвертый год моей работы в ЧК. Последний год я старалась держаться в стороне от вопросов общего управления, за исключением ситуации с конфликтом. Я по-прежнему могла обсуждать с Антоном дела ЧК и помогать в отдельных ситуациях, но прежней вовлеченности уже не было. За это время во мне накопилась глубокая усталость от попыток разобраться в устройстве проекта, и я просто плыла по течению.

Поэтому новость о создании общего руководительского состава не вызвала у меня энтузиазма. Я снова оказалась в ситуации, где мне предлагали участвовать в принятии решений, хотя я не понимала, что именно представляет собой этот новый орган власти в ЧК.

Я не понимала, какие права этот статус давал людям в чате, кроме обязанности управлять проектом. Мы все равны или среди нас есть кто-то, у кого больше власти? Если есть, то почему? Как будут регулироваться наши отношения? Какие у нас обязательства перед проектом и друг перед другом?

Я по-прежнему не понимала роль Анны Шиловой. Она инициировала этот процесс, организовывала встречи, формировала повестку и фактически руководила новым пространством. Я не понимала, на каком основании она получила такие полномочия.

Само появление управленческой структуры было разумным решением. Проблема заключалась не в нем, а в основании, на котором эту структуру начали строить.

Проект годами существовал благодаря огромному количеству негласных правил и уже сложившимся отношениям. Мы по-прежнему не определили свои роли, права и ответственность, границы направлений, полномочия Антона, порядок принятия решений и способы разрешения конфликтов.

Новая управленческая конструкция формировалась до того, как мы определили правила отношений, которыми она должна была управлять.
При этом прежняя неформальная система никуда не исчезла. Авторитет Антона, личная близость, прежние договоренности, негласная иерархия и способы влияния продолжали работать так же, как раньше. Но поверх них появился новый язык управления: «правление решило», «мы проголосовали», «решение принято без тебя».

Поэтому новая конструкция не устраняла прежнюю проблему. Она лишь придавала неопределенности более формальный вид и позволяла использовать ее в зависимости от интересов участников.

Дисбаланс влияния существовал с самого начала. Антон сразу обозначил, что в случае необходимости последнее решение остается за ним. Анна стала управлять новым уровнем, но нам по-прежнему говорили, что мы все равны.

Отказаться от участия мне казалось невозможным. Если бы я не вошла в этот состав, то фактически потеряла бы возможность влиять на решения, которые напрямую касались проекта и моей Школы. Поэтому мне казалось, что лучше оставаться внутри процесса и сохранять хотя бы минимальное влияние на него.

В 2024–2025 годах работать в Школе стало сложнее, чем раньше. Мы впервые столкнулись с кризисом.

Школа продолжала расти. Становилось больше курсов, процессов, задач и ответственности. Поэтому мы решили расширить команду и наняли новых сотрудников. Одновременно значительно выросли наши постоянные расходы.

В этот же период «Школу ЧК» покинула Евгения Дашкова — одна из наших преподавательниц, с которой мы работали с самого основания Школы. Кратко причину своего ухода Евгения могла бы сформулировать так: она подверглась травле со стороны резидентов «Чистых Когниций». К этой истории я вернусь позже. Сейчас важно, что ее уход серьезно повлиял на устойчивость Школы.
Одновременно менялся рынок. Конкуренция росла, а привычные способы поддерживать интерес студентов требовали пересмотра и новых решений.

Нам приходилось одновременно:

• адаптировать новую команду;
• сопровождать текущие курсы;
• быстро запускать разработку новых продуктов;
• искать новые способы продвижения.

Для нас это был естественный этап развития Школы, но изменений и задач становилось все больше, и мы не всегда за ними успевали. Мы не были опытными предпринимателями и многому учились в процессе работы. Где-то принимали не самые удачные решения, где-то реагировали позже, чем хотелось бы, а некоторые новые продукты не оправдывали наших ожиданий. Финансовой устойчивости тоже удалось добиться не сразу. Впервые Школа работала в убыток.

В сентябре 2024 года Антон предложил нам временно перестать перечислять часть прибыли на развитие «Чистых Когниций» и сократить его личный процент от прибыли Школы. Это действительно немного снизило нашу финансовую нагрузку.
В этот период работать было сложнее, но нам казалось, что в этих условиях мы вместе с командой нормально справляемся, а Школа по-прежнему работает на достойном уровне. Нам нужно было время, чтобы адаптироваться к новой жизни Школы и выровнять финансовую ситуацию.

Некоторые резиденты и руководители направлений ЧК одновременно преподавали или работали в Школе. Поэтому с одними и теми же людьми меня связывали сразу несколько типов отношений. Пока интересы всех сторон совпадали, наша тесная связь внутри проекта не вызывала заметных проблем.

Но по мере роста Школы мне приходилось четче выстраивать процессы, устанавливать правила, нанимать больше людей за пределами ЧК и принимать решения в интересах Школы, даже если они не совпадали с мнением участников ЧК. Именно тогда смешение ролей стало проблемой: мои коллеги начали считать, что имеют право влиять на работу Школы и мои решения, хотя ответственность за Школу несла я.

Я понимала, что мы живем одновременно в двух разных системах. В одной существуют роли, ответственность и правила. В другой — личные отношения, неформальные договоренности и принадлежность к общему сообществу.

При этом от коммерческих направлений ЧК ожидали, что они будут зарабатывать деньги, приносить проекту прибыль, качественно оказывать услуги, выполнять обязательства перед клиентами и сотрудниками, обеспечивать работу своего направления и нести всю юридическую и налоговую ответственность.

Но никто не объяснял мне, как управлять реальным бизнесом внутри культуры горизонтальности, свободы и неформальных отношений. Для ведения бизнеса требовались правила, договоры, ограничения и непопулярные решения. Все это регулярно вступало в конфликт с привычным устройством ЧК.

Одно из первых таких противоречий проявилось в работе с преподавателями.
В какой-то момент в повестке собрания членов правления я внезапно увидела пункт об обсуждении моей методистки. У меня сразу возникли вопросы. Почему работа моего сотрудника стала предметом обсуждения на собрании правления? Почему меня не предупредили об этом пункте? Это было очень странно.

Я написала Антону. Он сообщил, что этот пункт внесла в повестку Анна Шилова. По его словам, преподаватели Школы, которые одновременно участвовали в управлении проектом, давно были недовольны работой моей методистки, обсуждали ее между собой, но ничего не говорили мне напрямую.

Я пыталась объяснить, почему такие вопросы неуместно обсуждать на собрании правления, особенно без моего ведома. В отношениях между руководительницей Школы и преподавателями я была для них не другом или партнером по ЧК, а руководительницей организации, в которой они преподавали. Если их не устраивала работа моего сотрудника, они могли напрямую обсудить это со мной, как делали остальные преподаватели Школы. Я не понимала, почему рабочую проблему отдельного проекта нужно выносить на собрание правления ЧК.

Это групповое недовольство меня встревожило, поэтому я лично спросила преподавателей, в чем именно заключается проблема. Сначала речь шла о рабочих разногласиях.

Преподаватели из ЧК жаловались на стиль коммуникации методистки. По их словам, она занимала позицию контролирующего органа и общалась слишком директивно. Они также считали, что я некорректно объяснила им ее роль.
Методистка описывала ситуацию иначе. С другими преподавателями подобных трудностей у нее не возникало. По ее словам, преподаватели из ЧК регулярно нарушали сроки и игнорировали рекомендации. Поэтому она старалась устанавливать рабочие границы, поскольку отвечала перед Школой и студентами за качество программ.

Антон поддерживал мою позицию. Он говорил, что преподаватели из ЧК должны понимать: Школа — серьезный проект, за который прежде всего отвечаю я, и мне нужно быть жестче в таких вопросах. Но постепенно разговор сместился в другую сторону.

Вместо рабочих разногласий Антон стал обсуждать личность и характер моей методистки. Он говорил, что она нестабильный человек, ей нужно работать над собой, теперь понятно, почему все недовольны, а мы не обязаны постоянно обслуживать ее эмоциональные реакции.

Я соглашалась с частью замечаний, но раз за разом напоминала: ответственность взаимна — преподаватели тоже отвечают за свою работу и качество коммуникации.

Напряжение между ними продолжало расти. Так я столкнулась с очень сложной для себя дилеммой:

• Если я установлю для преподавателей из ЧК те же границы, что и для остальных, они продолжат обсуждать ситуацию между собой и останутся недовольны моей работой и решениями. В итоге это неизбежно повлияет на наши личные отношения, а затем — и на совместное управление проектом.
• Если я создам для них особые условия, чтобы избежать недовольства, то поступлю вопреки тому, что считаю правильным для Школы. Кроме того, это приведет к уходу методистки.

В конечном итоге мою профессиональную позицию перевесили два фактора: понимание, что основной группе управления ЧК некомфортно работать с методисткой, и страх потерять доверие этих людей и испортить с ними отношения.

Я согласилась с версией, что проблема, вероятно, заключалась в характере методистки, а я, видимо, недостаточно хорошо объяснила ее роль преподавателям. Я прекратила с ней сотрудничество, учла обратную связь коллег и начала искать нового методиста.

Похожие ситуации происходили и с сотрудниками-резидентами.
Например, когда я говорила о финансовой устойчивости Школы, прибыли, расходах или рисках, сотрудники из ЧК объясняли мне, что мы как проект не должны мыслить такими категориями, потому что мы здесь ради ценностей и общего блага.

Когда я вводила простые обязательные правила для команды, часть резидентов относилась к ним как к чему-то необязательному или прямо на собраниях заявляла, что не будет их выполнять. Иногда это происходило в присутствии сотрудников, которые не были частью ЧК. Они не понимали, почему одни члены команды обязаны соблюдать правила, а другие могут этого не делать.

Если я кого-то увольняла, резиденты воспринимали это не как мое управленческое решение, а как тревожный сигнал. Если я просила сотрудников с доступом к конфиденциальной информации подписать соглашение о неразглашении, это пугало тех, кто был связан с ЧК.

Подобные ситуации не оставались внутри Школы. Информация о них доходила до Антона, других управленцев и резидентов, а затем становилась предметом обсуждения. Если под давлением я не подстраивалась под ожидания сотрудников из ЧК, мне давали понять, что я стала «не той Региной», которой была раньше, и, возможно, со мной что-то не так. Позже Антон Вотрин передал мне и другую общую оценку: я «ввожу сотрудников в страх».

Изменить или отрегулировать это в одиночку было невозможно.

Чтобы люди воспринимали меня прежде всего как руководительницу Школы, соблюдали профессиональные границы и следовали новым правилам, нужно было изменить всю систему отношений, которую участники ЧК годами выстраивали и поддерживали. Но они продолжали поддерживать эту систему.
Если я обращалась с резидентами так же, как с другими сотрудниками, это вызывало сопротивление и недовольство, а затем меняло отношение ко мне внутри всего проекта. Просто отказаться от работы с резидентами ЧК я тоже не могла. Это вызвало бы серьезный конфликт, как и покажет моя дальнейшая история.

Я чувствовала себя заложницей системы, но не понимала, как из нее выбраться. Антон говорил мне, что у нас такой проект, а отношения внутри Школы — лично моя ответственность.

Мы все существовали в одной среде. В ней личные и профессиональные отношения годами переплетались, а отсутствие границ объясняли «горизонтальностью», «свободой» и «ценностями», за которыми не стояло никаких конкретных правил.

Отношения внутри ЧК были основой проекта. Через них выстраивалось сотрудничество, принимались решения, распределялась поддержка, определялась иерархия, регулировались конфликты и формировалось доверие. Формально многие вопросы могли выглядеть организационными, но на практике огромное значение имело то, как относились ко мне люди с влиянием внутри ЧК.
Это никогда прямо не проговаривалось. Но я точно знала: потеря их расположения повлечет серьезные последствия для меня и моей работы в проекте.

Подобные ситуации постепенно стали частью моей повседневной работы. Так прошел мой последний год внутри «Чистых Когниций». Помимо управления Школой, у меня появилась еще одна невидимая работа — управление отношениями внутри ЧК.

Постепенно у меня возникло ощущение, что того, что я делаю, недостаточно. Сколько бы я ни старалась сохранить наши отношения на прежнем уровне, какой бы мягкой и гибкой ни была, мне казалось, что дистанция между нами только растет, а участники ЧК все равно остаются мной недовольны.

Пока я справлялась с кризисом в Школе и пыталась сохранить отношения с коллегами из ЧК, которые работали в моей команде, внутри «Чистых Когниций» формировалась новая неформальная вертикаль влияния.

Как я уже писала, по инициативе Анны Шиловой появились чат «Лиды» и общие собрания руководителей направлений. Это должно было быть равное пространство, где мы могли бы вместе обсуждать развитие всего проекта, согласовывать решения и учитывать интересы разных направлений.
Для меня это пространство равным не выглядело.

Формально Анна Шилова была таким же членом правления, как и мы. Но постепенно ее роль расширялась, и вокруг нее выстраивалось все больше управленческих процессов. Она не только управляла «Клиникой ЧК» и представляла ее на собраниях, но и формировала стратегию развития всего проекта, развивала медиа, курировала встречи руководителей направлений, выстраивала отношения с управленцами и резидентами.

Для моих коллег это выглядело естественно. Насколько я понимала их позицию, они видели в Анне инициативного, неравнодушного и трудолюбивого человека. Сначала она помогла с конфликтом между «ДП» и «Клиникой». Затем, когда основатели оставили «Клинику», Анна взяла на себя ответственность за нее. После этого она решила помочь Антону с управлением всем проектом.

Я видела ситуацию иначе.

Для меня Анна по-прежнему оставалась человеком, которому Антон после конфликта передал действующий бизнес — «Клинику». Сам он был участником этого конфликта. Вместе с бизнесом Анна получила развитый бренд, его аудиторию и ресурсы проекта, а вскоре — и управленческие полномочия внутри ЧК. При этом Антон никогда не обсуждал ни ее роль, ни полномочия, ни границы влияния со мной и, насколько мне известно, с руководителями других направлений, которые развивали проект задолго до ее прихода.

Как я это видела, власть Анны сначала формировалась в их личных отношениях — постепенно и скрыто от остальных. Затем начинался цикл легитимации этой власти внутри команды.

По моему восприятию, Антон неформально передавал Анне все больше полномочий, а команде демонстрировал доверие к ней и подчеркивал ее значимость. Сначала команда была просто рада, что появился инициативный человек, который готов брать на себя задачи по проекту. Анна, в свою очередь, принимала новую роль и все больше ответственности.

Ее работа приносила результаты. Вместе с ними росли доверие к Анне, признание ее вклада и ощущение, что проект находится в надежных руках. Чем выше становился ее авторитет, тем чаще Антон и команда обращались к ней за советом и решениями. Это давало Анне еще больше возможностей для влияния и укрепляло ее уверенность в своем положении внутри проекта.

При этом роли руководителей направлений, наши права и отношения внутри проекта никто не определил. Казалось, все понятно: мы — лиды направлений, Антон — основатель. Но при ближайшем рассмотрении за этими словами не стояло ничего осязаемого. Поэтому я не понимала, дает ли мой статус и опыт в проекте право что-либо изменить.

Я предложила управленцам нанять отдельного человека для управления проектом. Так мы избежали бы смешения ролей. Такой руководитель не был бы лично заинтересован в решениях, между нами сохранилось бы равенство, а его полномочия были бы понятны и подконтрольны общим решениям руководителей.
В ответ мне сообщили: всех устраивает, что проект развивает Анна. Кроме того, лучше доверить эту работу своему человеку, а не кому-то со стороны.
Меня тревожили возможные последствия для моей работы.

Изменения в распределении власти затрагивали всю систему. Появлялись новые гласные и негласные правила, новое видение развития ЧК, способы принятия решений, ожидания от проектов и их руководителей, новое распределение зон влияния.

Нас с Антоном связывали неофициальные партнерские договоренности. Он никогда нас не нанимал, не был нашим руководителем и не платил нам за управление «Школой ЧК». Все условия сотрудничества мы с Антоном согласовывали друг с другом устно.

Но, как я это видела, через личное общение и договоренности с Анной Антон передал ей управленческие полномочия и ответственность за проект. Тогда я увидела закономерность: он сближался с женщинами, которые были готовы много и бесплатно на него работать и, в идеале, приносить прибыль.

Раньше наши отношения с Антоном были партнерскими, и я никому не подчинялась. Теперь надо мной оказался человек, которого я не выбирала своим руководителем. Анна могла влиять на мою работу и работу проекта, а способ, которым она получила это влияние, я считала неправильным.

Например, в какой-то момент Анна занялась финансовыми делами проекта. Сначала она спрашивала о зарплатах наших сотрудников, а затем попросила прислать ей таблицы с расчетами.

Наши с Владом мнения по этому вопросу разделились.

Тогда я еще не могла четко это сформулировать, но после конфликта между «Клиникой» и «ДП» и последующих изменений в проекте внутри меня поселилось постоянное чувство тревоги. Во мне одновременно жили ощущение, что происходит что-то неправильное, и страх, что несогласие повлияет на мою работу. Поэтому я просила Влада предоставить всю информацию и говорила, что иначе отношение к нам может измениться.

Влад смотрел на ситуацию иначе. У него возник простой вопрос: «Кто она для нас в этом проекте, чтобы я предоставлял ей финансовую отчетность по своему бизнесу?» Антон никогда не обсуждал с нами такие изменения и не договаривался о них. Поэтому Влад отказался передавать данные Анне. Если информация была нужна Антону, Влад был готов показать ее лично ему.
Намного позже мы узнали от Антона, что Анна и другие управленцы решили: мы якобы отказались передавать данные, потому что хотели скрыть реальные доходы Школы и не перечислять деньги в общую кассу.

Так у проекта «Чистые Когниции» появился новый негласный руководитель. Новые правила взаимодействия при этом никто полноценно не согласовывал. Если человек не хотел им следовать или оспаривал решения, в центре обсуждения оказывались его возможные мотивы. Несогласие переставало быть позицией, которую можно обсуждать, и становилось поведением, которое нужно объяснить.